martes, 26 de febrero de 2013

LOS CATORCE PRINCIPIOS DE GESTIÓN PARA LA CALIDAD.

               
                En estos días, a los profesionales de la gestión de personal se nos dice que debemos volcarnos en demostrar a las organizaciones que prescindir de personal no es una buena idea, si queremos dotarlas de una vocación de futuro; que reducir salarios y/o personal es  “pan para hoy y hambre para mañana”.
                Del otro lado, nosotros nos quejamos porque nos sentimos como el   “último mono” de cada Empresa; que no se nos tiene en cuenta para las decisiones importantes porque somos quiénes generamos gastos pero no aportamos valor (rendimiento económico).
                Y ambas demandas tienen, en su base,  una gran parte de razón. Pero yo introduzco un factor más al debate  ¿se puede cuantificar económicamente TODO lo que aporta cada miembro de una organización?.
                A este respecto cito dos artículos muy interesantes que he leído recientemente: La Medición, una asignatura pendiente en los Departamentos de Recuros Humanos, de  Raúl Piriz   y  Métricas y recursos humanos ¿podemos medir todo?, de Cisdet.
               
Si en mi artículo anterior hablaba de las  “Siete enfermedades mortales de las empresas”, hoy retomo a Deming y hablo de sus  “CATORCE PRINCIPIOS  DE  LA  GESTIÓN PARA LA CALIDAD”, reinterpretándolos y trayéndolos  al ámbito de la gestión de personas. A través de ellos pretendo demostrar que   NO TODO LO IMPORTANTE PARA QUE UNA EMPRESA TRIUNFE PUEDE, NI DEBE, VALORARSE ECONÓMICAMENTE.

 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: Para Deming, la función de una empresa no es tanto hacer negocios como mantenerlo (protegiendo la inversión existente) y crear empleo a través de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
Ello no puede hacerse, al menos no en la gran mayoría de los casos, sin tener en nuestra empresa a los mejores en cada campo. Pero a los mejores hay que mimarlos y recompensarlos para retenerlos. Recortar sus salarios (monetarios o no),  menoscabar sus condiciones laborales, puede ser arrojarlos a los brazos de la competencia.

2.- Adoptar la nueva filosofía: se refiere a la filosofía de la calidad. Esta calidad empieza y está dentro de la propia organización. Y debe ser ésta la encargada de descubrirla y potenciarla ¿o es que lo mejor siempre viene de fuera?.  
Pero, además, la organización debe crear la cultura de la calidad excelente en todos sus departamentos: desde recepción hasta dirección. Tod@s somos imagen de nuestra Empresa; tod@s la representamos en cada uno de nuestros actos.  ¿Cuánto cuesta la mala prensa?. ¿Cómo y cuánto se beneficia con ella  a la competencia?.
Un trabajador estresado, aburrido, desencantado, es una bomba de relojería. Y esta bomba puede estallar dentro y fuera de la empresa.  

Notebook, objetos, cuadernos, Lupa3.- No depender más de la inspección masiva: es decir, insertar la cultura de la calidad en todos los procesos relativos al producto o servicio que vende la organización, desde el inicio hasta el final.
¿Cuánto cuesta tirar un producto defectuoso ya terminado?. Obviamente mucho más que desechar sólo una mala materia prima. ¿Y quién puede saber mejor que nadie cómo es la calidad de esa materia?.  ¿Quién es capaz de señalar cómo y dónde pueden mejorarse los procesos de fabricación de un producto o de prestación de un servicio?. La respuesta es evidente.
Por tanto, debemos implicar a nuestro personal en la determinación de las mejoras necesarias, debemos hacerlo parte de nuestro objetivo final. Ello requiere feedback constante, eliminación de canales rígidos de comunicación,….
  
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos basánsose exclusivamente en el precio: Si la empresa se mueve por la calidad total, esta práctica puede tener efectos contraproducentes. Además, se obliga a los empleados dedicados a las compras a ir de un lado a otro, presionando a los proveedores, en vez de permitirles establecer relaciones de confianza, más duraderas,  que a largo plazo pueden dar mejores resultados.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicios: Es un esfuerzo constante y permanente, no de un solo día o de un solo mes. Ello obliga a proporcionar una formación constante de todos los miembros de la organización y requiere, de nuevo, el constante feedback.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo: Tal y como he dicho en el punto anterior, todo el personal debe recibir formación constante y cualificada, que les permita mejorar en las funciones que realizan cada día, ascender o promocionarse.  Nadie podrá hacer bien una cosa cuando no le han enseñado cómo hacerlo o cuando se la han enseñado mal.
Pero también el personal directivo debe ser formado para conocer, con la mayor profundidad posible, cada una de las fases del proceso productivo de la empresa. Además, debe realizarse una adecuada valoración de cada uno de los puestos de trabajo que intervienen en el proceso, cualificando  -en consecuencia-  a quienes deban desempeñarlos.
¿Cuánto vale una iniciativa de un trabajador que culmina, por ejemplo, en un nuevo producto o en una innovación en la línea de producción?.  ¿Cuánto vale una buena capacitación para facilitar una promoción interna?.

7.- Instituir el liderazgo:  "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Es decir, se entiende el liderazgo como capacidad de dirección y no como poder de represión. Pero para saber dirigir hay que conocer a la persona a la que se dirige, lo que ésta tiene que hacer y lo que también puede hacer (potencialidades).  


fantasma aterrador            8.- Desterrar el temor: para potenciar las capacidades, talentos, potencialidades,…. de cada miembro de la organización, cada uno de ellos debe sentirse libre para hacer propuestas, para discutir ideas, e incluso para equivocarse.
                Transmitir seguridad, confianza en nuestros empleados,  mejora el clima de trabajo, potencia el engagement y, a medio y largo plazo, producirá rentabilidad económica: menos errores, menos bajas laborales,…….

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de la organización: cada organización es un todo, aunque tenga varios departamentos, varias líneas productivas o  varios centros de trabajo en una o más ciudades.
Consecuentemente, los problemas de un departamento son problemas comunes a toda la organización; el error de uno es el error de todos, porque repercute en todos. El enemigo es la competencia y no los gastos generados por el departamento X.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de trabajo: Yo hablaría de los gastos suntuarios en general. Cuando exigimos a los trabajadores renunciar a determinados beneficios, no podemos hacer gastos innecesarios. Necesitamos coherencia.

11.- Eliminas las cuotas numéricas o de trabajo: Se refiere a imponer a los trabajadores unos objetivos laborales mínimos a cumplir. En palabras de Deming:  "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho: "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
Fallar es algo humano y fallos se cometen en todos los niveles y facetas de la organización.  Además, si el sistema  es erróneo, habrá más fallos.

Todo esto contribuye a desmotivar al trabajador, lo cual perpetuará los fallos ya existentes y/o propiciará otros nuevos.


13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Cuando la empresa quiere un objetivo concreto, debe contar con los mejores medios y las mejores personas para conseguirlo. Esto le obliga a  una formación continua (como ya se ha dicho en el punto 6 anterior) y a una formación específica para cada paso que se quiera dar en el camino hacia el objetivo final.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
Este cambio inherente a la calidad total se impulsará desde arriba, pero debe implicar a todos los estadíos.  Cada directivo debe ser ejemplo de la necesidad de implicación en el cambio, de cómo prepararse para el mismo y de cómo ejecutarlo.

lunes, 25 de febrero de 2013

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE UNA EMPRESA.


                Tras la lectura de un artículo muy interesante hace unos días, volví a encontrarme con Deming, su   “Círculo PDCA”, sus  “14 principios de calidad total”  y sus   “7 enfermedades mortales para una Empresa”.
W. Edwards Deming.jpgWilliam Edwards Deming fue estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Por ello, se le considera (junto a Walter Shewhart)  el gurú de la calidad total.
               

En su búsqueda de esa calidad total, Deming definió una serie de   “enfermedades” que padecen los cuadros de mando de la organización, repercuten directamente en ésta e impiden su desarrollo hasta el punto de que acaban asfixiándola y, por tanto, matarla. Estas enfermedades, aplicadas a la gestión de personal  serían:

1. FALTA DE CONSTANCIA, CONTINUAS MODIFICACIONES O INDETERMINACIÓN CLARA SOBRE  EL PROPÓSITO PERSEGUIDO: Todo proyecto iniciado y abandonado, todo proyecto emprendido de forma errática o sin objetivos precisos,  supone pérdida de esfuerzos, de recursos y de credibilidad externa y, sobre todo, interna.

2. ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS A CORTO PLAZO: Enfatizar en este punto suele implicar pérdidas en la calidad del producto y en el trato al cliente. A nivel interno, genera  presiones y prisas en los miembros de la organización, lo cual repercute en el clima laboral, en la desmotivación, en la no alineación mandos/resto del personal,…….  
Innovar, crear una marca de calidad total, la excelencia en la gestión o cualquier otro proyecto de gran calado e importancia, debe ser entendido como una carrera de fondo, a largo plazo.  Y como tal, debemos asumir el reto de aplazar la rentabilidad inmediata al servicio de una meta superior.

3. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO, EVALUACIÓN ANUAL POR MÉRITOS: Es una de las peores enfermedades en mi opinión. Según Deming, cuando la dirección  de la organización está enferma, uno de sus síntomas es eludir sus responsabilidades, culpando a los niveles inferiores.
Y esto pasa cuando no existen canales de información y comunicación fluidos, cuando no se delega o se delega mal, cuando escatimamos recursos, cuando nos encerramos en la torre de la burocracia y los rangos,……
4. ROTACIÓN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL: Cuando no tenemos una política laboral adecuada, cuando nos centramos en la rentabilidad a corto plazo y para conseguirla exprimimos al personal, éste busca la salida lo más rápido posible. Y si no puede salir, que no lo busquen para nada (inexistencia de compromiso).  Lo mismo puede decirse cuando buscamos resultados cortoplacistas a costa de los clientes.
Por tanto, es necesario apostar por una buena marca de empleador, que también generará una buena marca de empresa. Cuando un trabajador está contento y considera que trabaja en una buena empresa, la venderá mejor que nadie.

5. CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE ÚNICAMENTE A CIFRAS VISIBLES: Deming parte de considerar que un balance no muestra el valor real de una empresa, porque no incluye partidas, tan básicas para la vida o supervivencia de la empresa,  como el compromiso de sus miembros, el talento que éstos tienen y cómo lo aplican; las relaciones que pueden establecer con los clientes, la capacidad de mentoring,…..

6. GASTOS MÉDICOS EXCESIVOS: Las bajas por incapacidades laborales suponen un coste añadido para la organización (se está pagando un salario pero no se recibe el trabajo que se retribuye). Si además se trata de una baja de cierta duración, el coste puede duplicarse si hay que contratar a un sustituto o externalizar el servicio. Y si además la empresa tiene la clausula de garantía salarial, el coste es inmenso.
Un mal clima laboral, una presión excesiva sobre los trabajadores son factores desencadenantes de enfermedades y accidentes, cuyas consecuencias pueden determinar un incremento de los gastos salariales de la organización.

7. EXCESIVOS COSTOS POR LITIGIOS: Muchas empresas contratan seguros y/o tienen constituido un fondo para hacer frente a los gastos derivados de reclamaciones de clientes y de miembros de su propia organización.  Cuando no existe seguro o fondo, a veces para resolver el problema o hacer frente a una condena judicial, hay que recurrir a un crédito.
El importe de las primas, el tener un dinero inmovilizado en el fondo o pagar los intereses de esos créditos, es un coste añadido, que podría eliminarse  -o al menos reducirse- con una adecuada política de excelencia, de calidad total  hacia el cliente interno y externo.

Liebster Awards



                Cerrando hoy una semana  “na más que regular”, accedo a mi buzón de Linkedin y me encuentro un  cariñoso mensaje que me remite una de las personas que yo considero más interesante en este  “mundillo” de los  Recursos Humanos: Miguel Ángel Riesgo.
                Ese mensaje me dice que  le ha gustado mi blog  (lo cual ya merece mi sonrojo y profunda gratitud),  y que por ello me ha nominado para los Liebster Awards. Después de leerlo unas cuantas veces para asegurarme, me quedo  “a cuadros”.  ¡¡¡Menudo notición¡¡¡
                ¿A mí?. ¿Yo?. Sinceramente, había oído hablar de estas nominaciones porque las he visto en varios de los blogs que sigo.  Así que agradecida, emocionada y abrumada, sigo las reglas establecidas:

1º Mi agradecimiento:
No sólo porque lo digan las reglas, sino porque es de bien nacidos reconocer a quien se acuerda de ti. Y si encima es una persona a la que sigues regularmente, admirando su estupendo trabajo, la gratitud va hasta el infinito y más allá.

2º Mis Once Blogs Nominados:
Esta lista no tiene más orden que el de mi memoria y sigue las reglas marcadas sobre el número de seguidores. Por tanto, soy plenamente consciente del hecho de dejar muchos, y muy buenos, fuera.
-          Uniendo Marca Personal y Empleo 2.0, de Miguel Ángel Riesgo (http://www.miguelangelriesgo.com).
-          Proyecto Capital Humano Human Resources Leadership, de Miguel Ángel Pérez Laguna (http://humanresourcesproyect.wordpress.com).
-          La magia de liderar el Talento, de José Lorenzo Moreno López (http://liderandoeltalento.blogspot.com.es/).
-          Inspiringbenefits, de Isabel Soria del Río  (http://blog.inspiringbenefits.com/).
-          Blog de Andrés Ortega (http://andres-ortega.com/).
-          Blog de Milena González H. (http://milenagonzalezh.com/).
-          Entre nichos y bichos, de José Luis Pascual Pedraza (http://nichosybichos.com/).
-          Blog de Rocío Cervantes  (http://rociocervantes.com/).
-          Evoluciona talento, blog de Maite Finch (http://maitefinch.wordpress.com/).
-          Desarrollo de Recursos Humanos (http://valera-mariscal.com/fed/)
-          Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos, de Elsa Rodríiguez Díaz (http://newjobsnewtimes.blogspot.com.es/).

3º Las Once preguntas que debo responder.
1.- ¿Cuándo y por qué creaste tu blog? Lo creé  hace poco más de un mes, en Enero de 2013. Y, sinceramente, lo hice porque me dieron el empujón definitivo. Ahora agradezco enormemente dicho empujón y la ayuda de mi hija que me lo diseñó.

2.- ¿Quién te gustaría que entrara en el blogging?. Mucha gente. Siempre encuentro personas muy interesantes que tiene cosas interesantes que contar (aunque no se lo crean o no lo sepan). Quizás les haga falta ese último empujón. Desde aquí les animo.

3.- ¿Cómo encuentras la inspiración para escribir tus posts? Principalmente, por mi experiencia diaria dentro y fuera del trabajo. Además, leo todo lo que puedo y procuro seguir a quienes tienen puntos de vistas nuevos, relevantes e interesantes.

4.- ¿Qué te gusta hacer en tus momentos off-line? Lo que prefiero es salir de cervecitas, a andar,…. También me apasionan los crucigramas. Ahora ando en un nuevo proyecto largamente aplazado: prepararme para hacer el Camino de Santiago.

5.- ¿Te apoyan con tu blog en tu entorno más cercano? Sí, rotundamente y empezando por mi hija.

6.- ¿Qué te aporta personalmente el escribir tu blog? Mucho. Creo que es una herramienta para compartir y recibir ideas, conocimientos, iniciativas,… Aprendo constantemente porque me obliga a estar al  día.

7.- ¿Qué aportas de diferente al blogging?. Nada y todo. Cada persona es diferente y aporta su impronta a cada cosa que hace.

8.- ¿Cuántas veces a la semana publicas y a qué horas?. Procuro un mínimo de dos veces por semana, y generalmente de noche, que es cuando dispongo de más tiempo. Pero tampoco tengo una regla fija.

9.- ¿Wordpress o Blogger y por qué?. Aquí la respuesta es fácil: Blogger porque la mayor parte del diseño me lo hizo mi hija, y éste es el formato que ella usa.

10.- ¿El mejor consejo que le darías a un no iniciado sobre blogs?. Créeme: no muerde. Es una experiencia super enriquecedora, aunque eso sí, requiere cierta dedicación.

11.- ¿Por qué crees que te han nominado?. No lo sé, sinceramente. En cualquier caso, espero no decepcionar. Desde luego para mí es un nuevo acicate para mejorar.


4º Formular estas Once preguntas a mis nominados y comunicarles que los he nominado.
Pues  ahí os dejo las preguntas y os mandaré un correo para contaros que os he nominado porque os lo mereceis.
-          ¿Cuándo y por qué creaste tu blog?
-          ¿Quién te gustaría que entrara en el blogging?
-          ¿Cómo encuentras la inspiración para escribir tus posts?
-          ¿Qué te gusta hacer en tus momentos off-line?
-          ¿Te apoyan con tu blog en tu entorno más cercano?
-          ¿Qué te aporta personalmente el escribir tu blog?
-          ¿Qué aportas de diferente al blogging?
-          ¿Cuántas veces a la semana publicas y a qué horas?
-          ¿Wordpress o Blogger y por qué?
-          ¿El mejor consejo que le darías a un no iniciado sobre blogs?
-          ¿Por qué crees que te han nominado?
  

jueves, 21 de febrero de 2013

EL EMPODERAMIENTO DE LA CALLE.


Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al   “proceso por el cual las personas aumentan la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades”. (Wikipedia).
                También se define como   “proceso por el cual las personas fortalecen sus capacidades, confianza, visión y protagonismo como grupo social para impulsar cambios positivos de las situaciones que viven”.  (Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo).

                En ambas definiciones destacan una serie de ideas básicas (Aumento de fortalezas, capacidades y autoconfianza; Protagonismo de los individuos y colectivos; Creación de una nueva conciencia; Movilización hacia la participación) y una doble dimensión (la individual: las personas elevan sus niveles de confianza, autoestima y capacidad para responder a sus propias necesidades; y la colectiva: las personas  tienen más capacidad de participar y defender sus derechos cuando se unen con unos objetivos comunes).

El empoderamiento social no es algo nuevo de este año. Lo que sí representa una gran novedad es la fuerza que está alcanzando y las distintas facetas en las que se está manifestando. Los ciudadanos estamos tomando conciencia de nuestros derechos, capacidades e intereses individuales y de los de las personas que nos rodean (el grupo).  Igualmente somos conscientes de que hoy, más que nunca,  “la unión hace la fuerza”,  porque mi círculo más próximo quiere lo mismo que yo y juntos tenemos más poder.
Así, se convocan movilizaciones en defensa de derechos, se hacen vigilias o concentraciones ante las instituciones oficiales, se ejerce el derecho a la iniciativa legislativa popular, se crean redes o plataformas de solidaridad, hay colectivos profesionales que  (ante determinadas situaciones) ejercen una opción de  “rebeldía”……
tecno elementos acogida logoEsta corriente está llegando a las instituciones públicas más cercanas al ciudadano (los Ayuntamientos), que  -quizás por esa cercanía-  están asumiendo un rol más  “social” (iniciativas contra desahucios, abono de servicios cuya titularidad no es suya,….).
En este movimiento tienen un peso específico (como no) las redes sociales y su  “apropiación” por la ciudadanía. Pero en el contexto del empoderamiento ciudadano estas redes no son exclusivamente una plataforma cómoda y rápida de convocatoria. Son algo más, son un instrumento que otorga poder al ciudadano porque:

-          Permiten identificar y reconocer a mis iguales, a quienes quieren lo mismo que yo;
-          Son una nueva fuente de información, más espontánea y rápida y en la que el ciudadano puede tener una participación directa, creando y/o difundiendo   (información viral).
-          Facilitan un pensamiento y conexión globales y permitiendo elegir el nivel de localización deseado.
-          Reflejan ideas provenientes de  “sujetos multisectoriales”  (personas de distintos sectores, ideología, nivel, cultura,.....).

Con todo esto, se está creando el llamado   “QUINTO PODER”:  frente a los tres poderes definidos por Montesquieu (ejecutivo, legislativo y judicial) y el cuarto (los medios de comunicación),  la ciudadanía se posiciona y reivindica su poder a través de Internet.
La Asociación Media Watch Global Observatorio Internacional de Medios de Comunicación) afirma que éste será el siglo en el que la comunicación y la información pertenecerán finalmente a todos los ciudadanos. Y no olvidemos que ambas cosas equivalen a tener poder.
En 2006, la revista Time eligió como  "hombre del año" a un ordenador cuya pantalla está ocupada por un espejo que refleja el rostro del lector y la palabra YOU. Esclarecedor ¿verdad?

Lo que no cabe duda es que hemos creado una situación que no debe perderse, que no debe dejarse morir al calor de una  (esperada) recuperación socioeconómica. Y cuando ésta llegue, puede redireccionarse a muchísimos objetivos globales o locales.







miércoles, 20 de febrero de 2013

LA RESPONSABILIDAD DE QUIEN DELEGA FUNCIONES

                A lo largo de mi  -ya dilatada-  vida profesional,   he tenido el privilegio de contar con muchas y muchos compañeros, pero sólo he tenido Jefes/Jefas en tres ocasiones. De todas y todos aprendí y aprendo cuestiones importantes, valiosas y útiles.
                En lo que se refiere a estas líneas, de una gran jefa aprendí que  “enseñar”  a alguien significa dejarle hacer las cosas por sí mismo, permitirle equivocarse y ayudarle a aprender de sus errores. Pero  que quien enseña es también responsable de los errores del pupilo, porque éste habrá   aprehendido   las virtudes y defectos del docente.
                En todas las épocas (con o sin recesión), quién tiene muchas funciones o responsabilidades  puede y debe  delegar, ya sea con carácter permanente o de forma puntual.  Delegar significa ceder a alguien la responsabilidad y capacidad de decisión sobre una materia o función concreta.
                Indudablemente, la delegación tiene ventajas para todas las partes: racionaliza y facilita el funcionamiento diario de la organización; el delegante podrá asumir nuevas responsabilidades o centrarse en otras tareas más prioritarias  y/o urgentes; el delegado se siente reconocido, motivado, aumentando su contrato emocional con la empresa, a la vez que le permite aumentar y desarrollar sus capacidades, etc……..
                Pero delegar también es, en sí mismo, un acto de:
-autoconocimiento, autoafirmación y humildad: no delego porque no sé, sino porque debo asumir otras tareas y responsabilidades. Delego porque lo importante no es que yo sepa hacer veinte mil cosas más que tú, sino porque así tú sabrás algunas más que antes o podrás demostrar que eres capaz de hacer otras cosas. Delego porque no soy el ombligo del mundo y porque lo importante es que el objetivo de la organización se alcance, lo haga quién lo haga.
 - Responsabilidad: no se puede efectuar una buena delegación a ciegas ni con prisas. Lo contrario lleva a un fracaso absoluto, tanto para el delegante y el delegado como para la propia organización.  Y quiero centrarme en este punto, estableciendo una serie de reglas.


REGLAS PARA UNA DELEGACIÓN DE FUNCIONES ÚTIL Y RESPONSABLE.

1.- Inculcar en nuestro entorno la cultura de equipo, en vez de la de los compartimentos estancos y la de las individualidades.

2.- Conocer a nuestros colaboradores (tanto iguales como subordinados) para saber en quién podemos delegar cada función o responsabilidad. Esto requiere un trabajo previo y concienzudo para determinar fortalezas, debilidades, capacidades, aspiraciones y motivos.

3.- Determinar con antelación las funciones que se van a delegar, de forma que no se creen problemas de descoordinación,  de duplicidades o de escalafones. Sería conveniente también establecer previamente una política o criterios de delegación que sean conocidos por los miembros del equipo.

4.- Asumir que delegar significa otorgar  “poder” respecto a la materia delegada. Si al final las decisiones relevantes las toma el de siempre, ¿para qué delegar?. También debemos asumir que el delegado puede y debe tener su propio estilo de hacer las cosas, que no es un calco de mi estilo.

5.- Comprender que delegar no es  “quitarme marrones”. Si sólo te doy lo que yo no quiero hacer, al final no colaboras conmigo, sino que me obedeces.

6.- Tener claro que delegar no es quitarme la responsabilidad de encima. Quien delega debe establecer claramente qué se espera del delegado, cuando debe estar hecho el trabajo, si puede subdelegar o no,….. Debe prepararse adecuadamente al delegado (si no lo estuviera ya) y prestarle todo el apoyo necesario. Es igualmente fundamental proporcionarle las herramientas necesarias para que pueda desarrollar esa función.
                Por tanto, entre delegante y delegado debe crearse una comunicación fluida y permanente; hay que fomentar una relación de retroalimentación continuada y positiva.

7.- El delegante mantiene la función de supervisión y coordinación de las funciones delegadas y, por tanto, la responsabilidad por los resultados frente a la organización, los clientes, etc…
Sería muy importante pactar fechas para revisión y seguimiento de los avances que se vayan realizando. Con ello también podremos detectar puntos a reforzar, desviaciones, etc….

8.- Mantener en todo momento una actitud positiva y constructiva sobre la labor del delegado, estimulando así su compromiso con el proyecto total y con su crecimiento personal y profesional.

Blue Vector decoración libre de la cinta9.- Finalizado el trabajo, se debe valorar y, cuando proceda, premiar al delegado. Siempre debemos corregir los errores que se hayan producido, con el objeto de que se eviten en ocasiones posteriores. Pero también siempre debemos resaltar lo positivo.  

Si yo te he preparado bien, tu éxito no es mi ocaso sino mi propio éxito.

UN INSTRUMENTO ÚTIL PARA GESTIONAR HOY LOS RECURSOS HUMANOS

                La cantidad de cambios que se están sucediendo, a veces casi cada semana, puede suponer que los Convenios Colectivos queden convertidos en instrumentos muy rígidos y un tanto inútiles para adaptarse a la realidad,  dada su vocación de exhaustividad, globalidad y estabilidad.
                En este panorama, cobran especial importancia los Acuerdos de Empresa para resolver los problemas cotidianos de la gestión de los recursos humanos: su gran  flexibilidad permite una mejor adaptación a la situación concreta de cada empresa e, incluso, casi de cada momento. Además buscan la participación expresa y responsable de las personas más directamente afectadas por este nuevo marco socioeconómico y laboral.
               

INCONVENIENTES DE LOS ACUERDOS DE EMPRESA.     
1.- En la normativa laboral en general y en el Estatuto de los Trabajadores en particular no existe una regulación detallada del contenido, régimen de negociación y eficacia obligacional de los Acuerdos de Empresa.
                2.- Al no existir una regulación detallada, no existe una concepción pacífica sobre la eficacia obligacional de estos Acuerdos, dado que no en todos los casos tienen el carácter (y la fuerza) de Convenio Colectivo. La Jurisprudencia mayoritaria señala que tienen naturaleza extraestatutaria, por lo que vincularán exclusivamente a los firmantes y, en su caso, a quiénes éstos representen; pero no tienen carácter vinculante respecto al resto del personal de la Empresa (Sentencia del Tribunal Supremo de 4/12/2000).  
                No obstante, existen otros pronunciamientos doctrinales y jurisprudenciales que establecen que la naturaleza jurídica y la eficacias obligacional de estos Acuerdos vendrá determinada por su contenido y/o función.


 VENTAJAS DE LOS ACUERDOS RESPECTO A LOS CONVENIOS COLECTIVOS.

papeles, documentos, oficinas, obras1.- Son pactos flexibles e informales,  entendiendo esa informalidad como inexistencia (salvo concretas excepciones) de la obligación de publicar los acuerdos en algún medio oficial, inexistencia de la obligación de registrarlos ante la Administración Pública competente,… Ello implica acortar los tiempos y los requisitos de negociación y aplicación de su contenido. Pero en todo caso se exige el deber de negociar su contenido entre la empresa y los trabajadores (a través de sus representantes unitarios y sindicales o, cuando éstos  no existan, directamente).

2.- A diferencia del Convenio Colectivo (de ámbito empresarial y/o superior), pueden pactarse estos Acuerdos exclusivamente para uno o varios centros de trabajo, para categorías laborales concretas e, incluso, para supuestos muy específicos  de la vida de una Empresa, dando lugar a una reacción y adaptación adecuada y rápida a los problemas que van surgiendo.


CLASES DE ACUERDOS DE EMPRESA.
Partiendo del hecho de que no existe una única clasificación, voy a utilizar aquí  la  más extendida (entre otros autores, C. Viqueria Pérez y   F. López-Tarruela Martínez), y sin carácter exhaustivo.

- Acuerdos defectivos o subsidiarios o sustitutivos del contenido colectivo: regulan materias no establecidas en el Convenio Colectivo aplicable. Por tanto su eficacia jurídica, su validez, queda supeditada  a la ausencia de regulación convencional.   
Podríamos usar este tipo de acuerdos, por ejemplo,  para establecer una distribución irregular de la jornada durante un año o la distribución del tiempo de trabajo diario para hacer frente a ahorros de energía……………… (Artículo 34 del Estatuto de los Trabajadores).
Es importante destacar que este tipo de acuerdos sólo proceden en los supuestos expresamente previstos en la normativa laboral. Y que al negociarse en defecto de Convenio, tendrán la misma eficacia y carácter que éste e, igualmente, su misma eficacia erga omnes.


- Acuerdos alternativos a los Convenios Colectivos: aquéllos que regulan materias concretas, independientemente de que exista o no un Convenio aplicable. Por ejemplo, el artículo 31 del Estatuto de los Trabajadores permite regular, por Convenio o por Acuerdo de Empresa, el mes en el que se cobrará cualquier paga extra distinta a la de Navidad.
Dada la finalidad que persiguen, estos Acuerdos son extraestatutarios, por lo que sólo obligan a las partes firmantes y, en su caso, a aquéllos a quiénes representen.


- Acuerdos de descuelgue o de inaplicación salarial: cuyo objetivo es establecer un régimen salarial distinto del fijado en el Convenio aplicable en la empresa.
El artículo 82.3 del Estatuto dispone que: cuando concurran causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se podrá proceder, previo desarrollo de un periodo de consultas a inaplicar en la empresa las condiciones de trabajo previstas en el convenio colectivo aplicable que afecten a las siguientes materias: jornada de trabajo, horario y distribución del tiempo de trabajo, régimen de trabajo a turnos, sistema de remuneración y cuantía salarial, sistema de trabajo y rendimiento, funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 de esta Ley y mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social.
La eficacia jurídica del acuerdo de inaplicación será normativa y su personal general o “erga omnes”, con base en una interpretación teleológica del precepto, dada la eficacia normativa y general del convenio colectivo supraempresarial estatutario del que se descuelga el acuerdo.


- Los acuerdos de reorganización productiva:  los que se producen como consecuencia de una decisión empresarial  sobre gestión de la plantilla.  Pretenden ser un contrapeso a  la libertad de decisión empresarial.
Vienen reconocidos en el artículo 41.4 del Estatuto de los Trabajadores al obligar al empresario a abrir un período de consultas, durante el cual debe tenderse a la consecución de un acuerdo
Estos acuerdos poseen una eficacia jurídica normativa y una eficacia personal general o “erga omnes”, con base en una interpretación teleológica del precepto legal, dada la eficacia normativa y general que posee el convenio colectivo supraempresarial estatutario de cuya aplicación se descuelgan.


- Acuerdos de pacificación o de solución de conflictos. En este grupo están incluidos los acuerdos que ponen fin a una huelga o a un conflicto colectivo.
La eficacia jurídica y personal del acuerdo dependerá de las partes negociadoras del mismo. Si las partes que lo están legitimadas para negociar un convenio colectivo estatutario, el acuerdo tendrá eficacia jurídica normativa y eficacia personal general, siendo equiparable al convenio colectivo estatutario. En caso contrario, se equiparará al convenio colectivo extraestatutario, poseyendo una eficacia jurídica contractual y una eficacia personal limitada.