jueves, 23 de julio de 2015

ESE MARAVILLOSO UNO POR CIENTO


              ¿Sabéis que las personas  se  diferencian entre  sí solo en el 1% de sus genes?. De otro modo: todas las personas del mundo mundial somos iguales en el 99% de nuestros genes.   Impresiona  ¿verdad?.

 

                Es verdad que no somos como somos sólo por nuestra genética: nuestras experiencias, nuestras circunstancias,...... nuestra MOCHILA VITAL  es lo que realmente determina quiénes hemos sido, somos y seremos. 

               
 
 
 

                Pero no puedo olvidarme de ese 1%; de esa maravillosa centésima parte que nos hace  ÚNIC@S  EN EL MUNDO;   ese trocito de gen que   -quizás-   te da esa forma de tan tuya sonreír o de andar; que puede ser el  culpable de que no te gusten las verduras pero te mueras por el marisco,...
 

                Y  es curioso:  a determinadas edades  nos gusta ser exactamente iguales que los demás miembros de nuestro  pequeño universo más cercano. Pero,  al crecer,  empezamos a valorar ser nosotr@s mism@s,  ser distint@s;  y ello se deba, quizás, a que empezamos a entender que SOMOS nosotr@s y nuestras circunstancias (buena y malas) y no lo que l@s demás quieran que seamos; ni siquiera lo que  "pensamos"  que queremos ser.

 

                ¿Qué tal si nos dedicamos a buscar ese maravilloso uno por ciento en TODA nuestra persona y personalidad  (que no todo es para el trabajo)?.  Y hazlo sin miedo.  Porque si nos gusta esa diferencia, magnífico. Y si no nos gusta....... a trabajar para mejorar.

 

                 

Termino este post tan filosófico con una pequeña reflexión que querría  que te convenciera: 

valemos más por aquello que nos hace únic@s que por lo que nos adocena.
 
 
 
 

lunes, 20 de julio de 2015

PARA QUÉ TE SIRVE LA ENTREVISTA DE SALIDA.


 
               Desconozco  la razón, pero  las   entrevistas de salida   no son una práctica habitual en la gestión de los RRHH de nuestras empresas.  Es algo que se suele considerar innecesario, inconveniente o incómodo;  porque, tanto si te vas por tu propia voluntad como si la salida es obligada,  parece que a tod@s nos entra la prisa por  zanjar definitivamente el asunto
 
                Pero la entrevista de salida es, en mi opinión,  un elemento muy importante en el área de la  gestión de personas, por dos razones principales:
                        1.- puede ser el momento de cierre definitivo de la relación laboral: se puede alcanzar acuerdos extrajudiciales para resolver los contratos, se firman los documentos correspondientes,...;
                        2.- y, sobre todo, es un instrumento de aprendizaje y conocimiento para TODAS las partes.
 
 
             Esta segunda razón es en la que me gustaría centrarme para este post. ¿Quién puede  aprender en la entrevista de salida? ¿Qué se puede aprender?
 
                      A) El/la  profesional que sale:  Toda persona tienen un patrimonio laboral, (una marca de empleabilidad) integrado por la formación, la experiencia, las capacidades  y, por supuesto,  por tu valor diferencial; es decir, por eso que  sólo tú puedes aportar.
                         Pero en tu marca personal también puede haber vacíos o carencias:  lo que crees que sabes hacer pero que no haces tan  bien como piensas; lo que te falta para promocionar a un determinado puesto...,
                       ¡¡¡Aprovecha la entrevista de salida para aprender e incrementar tu marca de empleable¡¡¡    Pregunta, entérate qué has hecho bien y en qué has fallado; averigua cuáles son tus valores diferenciales y cuáles son tus carencias.
                      Si te vas a otra empresa, utiliza esa valiosísima  información para iniciar tu nueva carrera  apoyándote en tus puntos fuertes y procura rodearte de quien pueda enseñarte lo que no sabes. Y si aún no tienes un nuevo empleo, lo que hayas aprendido en la entrevista de salida te servirá para buscar la formación que te falta o para apoyar tu candidatura en tus valores diferenciales.
 
                      B) La empresa.  Saber porque nos deja una persona debe ser un asunto prioritario porque cualquier salida constituye un fracaso de nuestras políticas de gestión de personas:  si es por un despido, nos hemos equivocado en la persona a la que hemos elegido;  si es una salida voluntaria del profesional, no le hemos dado lo que necesitaba.
                     Lo que aprendas en estas entrevistas será muy útil para evitar incurrir en el mismo error,   para saber de primera mano en que te has equivocado y lo que debes rectificar; para desterrar prácticas erróneas y avanzar en las que funcionan,...
 
                 Se trata, entonces, de enfrentase a esta entrevista  con una   ACTITUD ABIERTA, DE ESCUCHA,  y  de planificar los OBJETIVOS que queremos alcanzar con su realización. Para ello, os propongo unas  REGLAS  MÍNIMAS:
                               1- La comunicación del fin de la relación laboral es el antecedente de la   entrevista de salida,  pero no la entrevista en sí.
Foto Pixabay
                            2- Ambas partes tienen  que preparar la entrevista de salida con tanto interés como si de una entrevista de selección se tratara: qué quieren aprender;  que necesitan aclarar;  si se va a intentar (cuando proceda)  llegar a un acuerdo extrajudicial...,
                          
 
                          3- Hay que cuidar las formas para sacarle todo el jugo posible:  convocarla con antelación a su celebración y, desde luego, antes de que se produzca el cese efectivo de la relación;  debe realizarse cara a cara, permitiendo y fomentando  el diálogo.
                           4- En cuanto a las personas presentes en esa entrevista, dependerá de la causa de la salida y del objetivo que se pretenda con su celebración.  Desde luego, es necesaria la presencia de la persona que se va y de quien haya sido su responsable en la organización. En todo caso, NO aconsejo obstaculizar la asistencia  de nadie (acompañantes, abogad@s...), aunque sólo sea para evitar posibles  malentendidos.
 
Para cerrar este post, permíteme unas preguntas:  
¿Has participado alguna vez en una entrevista de salida?  ¿Crees que te resultaría útil?.
 
             

lunes, 6 de julio de 2015

AMOR Y DESAMOR EN LA EMPRESA.


            Me han preguntado si soy  partidaria de las relaciones afectivas en las empresas o si, como en las  "pelis americanas",  habría que prohibirlas.

           
Foto Pixabay
Desde luego, si por relaciones afectivas nos referimos a las  "sentimentales" o de pareja,  intentar prohibirlas, regularlas, fomentarlas.... es una soberana tontería, al margen de consideraciones legales y/o morales.         Otra cosa es cuando las manifestaciones más extremas de esas relaciones se exponen,  convirtiendo el centro de trabajo en el plató de rodaje de un culebrón (y yo lo he vivido; ya os lo contaré). Ahí sí que hay que intervenir poniendo límites.

 

            Pero abramos más el concepto de relaciones afectivas: consideremos que cada vez que dos o más personas interactúan entre sí, se crea entre ellas una relación basada en sentimientos (positivos o negativos): al dar los buenos días en el ascensor o saludar a alguien a quien te cruzas todos los días en el camino a casa,.....;  incluso con un simple cruce de miradas:  ¿a qué a tod@s nos pasa que al mirar a una persona que no conocemos  "decidimos"  si  nos cae bien o mal?.

             Asumamos que,  los sentimientos y las necesidades  nos mueven. Por ello,  nos relacionamos primariamente por filias y fobias,  aunque, con el tiempo, éstas puedan cambiar de un extremo a otro  ("el roce hace el cariño",......  o justo todo  lo contrario). 

            Nos podemos sentir identificad@s o vinculad@s a casi primera vista con una persona si entendemos que ésta comparte nuestras ideas, aficiones, problemas,..... o si pensamos que nos puede aportar algo que queremos.  Y podemos detestarla de entrada si la consideramos una amenaza a nuestros intereses.

            Nuestras filias y fobias son un símbolo de identidad propia  (dicen cómo somos);  y son también una forma  de   "sentirnos parte de"  (un club de fútbol, una hermandad, un grupo de música,.....). Y en el ámbito laboral, lo mismo o más, dado que le dedicamos muchas horas y durante las mismas vivimos muchas situaciones de diversa intensidad y calidad.

 

            ¿Qué podemos hacer con estas relaciones que se crean en el ámbito laboral?.  Lo primero que hay que señalar es que estas relaciones se crean, normalmente, de forma espontánea, no provocada, lo que dificulta mucho cualquier posible intervención sobre ellas.

            No obstante, sí que pueden y deben ser objeto de seguimiento desde el Departamento de Gestión de Personas, cuando  afectan al desarrollo del trabajo, al clima en la empresa y/o a terceros ajenos a la organización. 

            Varios ejemplos en los que considero necesario el seguimiento son:

                        a) Cuando la enemistad entre personas de un mismo Departamento es percibida por los clientes:  esas personas representan a la empresa, son su imagen al exterior.  ¿Quién confía en quienes no confían en su propia gente?. ¿Qué seguridad ofrecemos a nuestr@s clientes cuando nuestra casa no está ordenada? .

                        b) Cuando la amistad es insana.  Seguro que conocéis a personas "tóxicas",  capaces de ejercer una influencia desmedida sobre otras, llegando casi hasta anularlas. En estos casos,  "la víctima"  puede llegar a no medir las consecuencias de una lealtad excesiva y supeditar su carrera a la necesidad de mantener el contacto con su verdugo.

                        c) Cuando la amistad/enemistad es "sana", porque crea competitividad, porque estimula a otr@s a estar a tu altura, porque nos hace aprender y aceptar la diversidad, .....

                        d) Cuando la amistad/enemistad implica discriminación y/o exclusión.  Al margen de posibles conductas ilícitas, estas situaciones son, en mi opinión, una bomba de relojería dentro de cualquier grupo.

                         

            Ahora bien, en estos y en otros ejemplos que pudiéramos citar, hemos de tener muy claras dos límites:

                        - EL SEGUIMIENTO NO PUEDE SUPONER IMPOSICIÓN NI PROHIBICIÓN.  Salvo casos muy excepcionales, jamás debemos pretenderlo.  Hay que explicar a las personas implicadas qué estamos viendo y qué consecuencias se están derivando de esas situaciones;  hablar claro y tener más claro aún las necesidades a salvaguardar;

                        - EL SEGUIMIENTO DEBE LIMITARSE AL ÁMBITO ESTRICTAMENTE LABORAL. Incluso dentro de la empresa, el seguimiento se  limitará a los objetivos profesionales a proteger (todo ello, de nuevo, con las excepciones legales que procedan).  Pero nuestra legitimación para actuar no puede ir más allá. Como decía aquél, lo que pasa en Las Vegas, se queda en Las Vegas.

 

                       

                       

miércoles, 1 de julio de 2015

¿EL MISMO PERRO CON DISTINTO COLLAR?


 
               Hace unos días, en una  "tertulia cervecera", nos enzarzamos con cierta pasión en el tema de los cambios que se  están produciendo en la vida profesional de cualquier persona que  esté trabajando ya  o que quiera trabajar.
 
                 Cambios que, según algun@s,  son más de fondo que de forma:    lo que mi amigo Fran, medio en broma medio en serio y para tirarme de la lengua, definió como    "las chorraditas que os inventáis desde Recursos Humanos para daros importancia y no aburriros".  
 
                Y, a modo de prueba de su afirmación, añadía dos ejemplos:   "eso de la empatía, por ejemplo; vamos,....  lo que es un tío simpático de toda la vida;  ¿y la adaptación al cambio y la polivalencia?; nada nuevo;   "el buscavidas"  que decía mi padre". 

 

                Lo siento Fran, pero no estoy de acuerdo. No queremos  cambios  por aburrimiento ni por modas.  Es cierto que, en la gestión de los RRHH (como en otras facetas del ámbito laboral)  a veces, el cambio se queda en la denominación.  Pero otras veces,  las diferencias entre  "antiguo/nuevo"    son mucho más profundas.  Incluso cuando el cambio pueda parecer una  simple cuestión de matices, tiene su trasfondo. 

                Por ejemplo, la archiconocida habilidad del   "trabajo en equipo",  ya no se limita a la capacidad para poder trabajar con el grupo cerrado de turno, sino que ahora implica mucho más:  saber crear entornos colaborativos sólidos,    aceptar y adoptar los entornos locales y globales y la diversidad que ello conlleva,....
 

                Pero con todo ello,  creo que el cambio más importante  que  "nos inventamos" desde Recursos Humanos tiene dos pilares fundamentales,  pilares que definen la  importancia y calado de  "lo nuevo", del cambio:

                               a) Ganas de asumir un nuevo papel.  Ya sea desde dentro de la empresa o como freelances/emprendedor@s/autónimos,....  los gestores de RRHH hemos asumido que somos más que seleccionador@s o reestructurador@s de plantilla. 

                               Reivindicamos nuestro papel como impulsores (o al menos co-impulsores) de cambios;  queremos que se tenga en cuenta nuestra importancia como gestores  del mayor y mejor   "bien"   que tiene cualquier empresa: las personas;   queremos tener el mismo peso en las decisiones empresariales que el departamento financiero;......

 

                               b) Nueva visión.  Como consecuencia  inseparable del pilar anterior,  en Recursos Humanos hemos asumido/debemos asumir e impulsar  la necesidad de adoptar otra visión de las cosas,  otras formas de  gestionar: 

                                               i.- quizás no haya muchas competencias realmente nuevas;  pero tanto las nuevas como las antiguas hemos de entenderlas de otra forma:  por ejemplo, entender que estar ocho horas en la oficina no implica estar trabajando;   o que "el compromiso" no es  sólo cuestión de  dinero;   o que un despido es un fracaso en nuestro trabajo;

                                               ii.- se impone una nueva forma de valorar/medir la capacidad o el talento.  Sin negar  la importancia de la aptitud, hay que valorar el poder de la actitud.    Hay que fomentar la libertad creativa, la iniciativa y el autoaprendizaje como formas de hacer crecer el talento;  hay que respetar la forma de desenvolverse de cada persona,  evitando coeficientes estándares de medición,....

                                               iii.- hay que olvidar las matemáticas. No sólo me refiero al aspecto resultadista de los costes de personal; porque, si de cambios de nombre se trata, ¿porqué no cambiamos el término  "costes de personal"  por el de   "inversión"?.  

                                               Olvidar las matemáticas significa entender que el 2+2 no siempre equivale a 4, que cada persona tiene unas motivaciones, valores y capacidades propias. Y son esos factores distintivos los que determinan su valor e importancia en nuestra organización.

                                               Aún más;   hay que integrar esos valores diferenciadores en el perfil de cada un@ de nuestr@s profesionales:  que le hace falta para llegar hasta el objetivo X; o porque no es aconsejable que llegue hasta ese objetivo X; para que más puede valer, ..... 
 
 

                En resumen:  en mi opinión, los cambios son más profundos de lo que pueda parecer,  porque parten de un convencimiento profundo:  CREEMOS QUE HAY UNA NUEVA FORMA DE HACER LAS COSAS Y QUE ESA NUEVA FORMA ES NECESARIA PARA AFRONTAR EL FUTURO.
 
 
Foto  Pixabay